réfléchir sur les conséquences de son inaction
La première étape a consisté à amener ce dirigeant à réfléchir sur son manque d'action face à ce qu'il considérait comme un manquement de la part d'un collaborateur. En effet, si le manager préfère "mettre la poussière sous le tapis" et ne pas traiter un manquement à la qualité de la prestation ou encore à une règle de fonctionnement, alors quel message envoie-t-il à son collaborateur ? D'autres questions s'en suivent :
- Quel message envoie-t-il au reste de son équipe ?
- Comment responsabilise-t-il son collaborateur s’il n’est pas exigeant avec lui ?
- Comment entretient-il et préserve-t-il la cohésion de l’équipe si tout le monde ne joue pas selon les mêmes règles ?
Confronté à cette situation, le premier conseil que je lui ai donné est d’avoir une approche individualisée : « Si vous avez quelque chose à reprocher à votre collaborateur, faites le en tête à tête, au calme, dans votre bureau ». En effet, on voit malheureusement trop de managers qui, soit, prennent à partie le salarié devant tout le monde en réunion, soit « noient le poisson » en tenant des propos généralisant du type « Il y en a certains qui… » et personne ne sait alors qui est vraiment concerné par la remarque.
Le deuxième conseil important est la préparation ! En effet, la meilleure façon pour que l’entretien ne « dérape » pas et ne pas se laisser submerger par ses émotions, c’est de préparer cet entretien et ce que vous allez lui dire.
Connaissez-vous la méthode DESC ?
Pour aider ce dirigeant à mieux communiquer et faire passer ses messages difficiles, je lui ai parlé de la méthode DESC dont voici les 4 étapes sur lesquelles nous avons travaillé.
1ère étape : Décrire la situation en se basant sur les faits et non sur son jugement ou son interprétation
Il s’agit là d’une étape clef car les faits sont irréfutables, « inattaquables » alors que le jugement n’appartient qu’à celui qui l’émet et est sujet à caution et débat. « C’est la seconde fois cette semaine que tu ne rends pas le dossier X dans les délais » ne veut pas dire « tu n’es plus très impliqué dans tes dossiers ! ».
En partant sur les faits, la place laissée aux émotions et à la remise en cause personnelle est réduite et permet de faire passer clairement le message sans « attaquer » la personne.
Cette phase a permis à mon client de prendre du recul par rapport à ses émotions. La préparation lui a aussi permis de ne jamais perdre de vue l’objectif qu’il s’était assigné dans le cadre de cet entretien : « faire en sorte que son collaborateur finalise régulièrement ses dossiers dans les délais impartis ».
Je lui ai suggéré également des phrases d’accroche du type « je constate que…, j’observe que… depuis le début de l’année, tu me présentes tes dossiers avec du retard par rapport aux délais convenus ensemble… » afin de lui permettre de se focaliser uniquement sur les faits.
2ème étape : Exprimer en quoi cette situation lui posait un problème.
Cette étape lui a permis de faire comprendre à son interlocuteur en quoi ce qu’il avait constaté, observé, le mettait en difficulté ou lui posait un problème. Là encore, il s’agissait de son ressenti. Son collaborateur pouvait avoir un avis différent mais il ne pouvait pas lui contester son ressenti : "tes retards récurrents me mettent en difficulté vis-à-vis du client X auprès duquel je me suis engagé. Je risque de devoir demander un report de l’audience. Si ces situations se multiplient, c’est ma crédibilité professionnelle et celle de l’entreprise que tu mets en jeu".
3ème étape : Chercher une Solution
Le cadre étant posé, il s’agissait alors de trouver une solution. Ici, mon conseil a été de faire preuve d’intelligence situationnelle. S’il s’agit d’un comportement nouveau, non récurrent, chez son collaborateur, je l’invitais alors à chercher une solution concertée : « que proposes-tu ? » pour s’engager dans la recherche d’une issue commune.
C’est lors de cette étape, que son collaborateur a aussi pu « donner sa version des faits », solliciter des moyens et des arbitrages de la part de mon client, par exemple :
- Quels sont les dossiers prioritaires ?
- L’assistante du service pouvait-elle être sollicitée en renfort pendant les périodes de fortes activités ?
La démarche proposée était bien de construire ensemble la solution de changement. Si ce comportement est malheureusement récurrent et témoigne d’une difficulté plus profonde, c’est alors au manager de passer en « mode directif » et lui indiquer la conduite à tenir désormais.
4ème et dernière étape : Conclusion-Conséquence
J’ai enjoint ce dirigeant à clore l’entretien sur une conclusion claire où les engagements et leurs conséquences ont été énoncées : « nous sommes donc bien d’accord que désormais, tu donnes priorités aux dossiers du client X et que si une difficulté d’agenda réapparait, tu m’alertes suffisamment en amont pour que nous puissions anticiper et basculer une partie de la charge sur un autre membre de l’équipe et nous referons le point dans 2 semaines. ».
Si la situation est plus complexe, plus dégradée, l’énoncé des conséquences doit alors être fait : « nous sommes donc bien d’accord que désormais, tu appliques ce dont nous avons convenu. A défaut je me verrai dans l’obligation d’envisager de te retirer la responsabilité du dossier X et, le cas échéant, de revoir ton périmètre de responsabilités ».
Ces 4 étapes (Décrire - Exprimer - Solutions - Conclusion/Conséquences) proposées à ce dirigeant constituent la méthode DESC qui est un outil simple et efficace pour résoudre de nombreux litiges managériaux en restant ferme mais aussi constructif. Maintenant, à vous de jouer, faites-en bon usage !
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