Dirigeants, après le COVID19, on fait quoi ?

Par Franck Simon, le .

Passé le temps du scepticisme (le virus est loin..), du doute (tiens ! maintenant des cas en Italie), de l’interrogation (il arrive en France..), des premières craintes puis, clairement de la sidération (la prise de conscience de ce qui signifie la réalité concrète du confinement et l’annonce quotidienne des chiffres des victimes), les individus se sont adaptés, organisés. Les entreprises ont très rapidement dû prendre des mesures d’urgence organisationnelle (télétravail, chômage partiel, continuation d’activité en mode dégradé…), la tâche n’a pas manqué pour les dirigeants et leurs managers. Puis très vite, les premières interrogations apparaissent : et après le COVID19, on fait quoi ?

Dirigeants, après le COVID19, on fait quoi ?

Du sceptisime à la realité

Anticiper, préparer au mieux la sortie de crise est un enjeu majeur à court et moyen terme pour les structures.

Les dirigeants devront bien sûr rapidement faire le point sur leur trésorerie, évaluer au mieux les impacts, rééchelonner leurs échéances bancaires, fiscales et sociales, revoir, dans la mesure du possible, leur prévisionnel. Les dispositifs gouvernementaux en ce sens se multiplient. Les intégrer, s’y retrouver dans le méandre des décrets et dispositifs va être un travail de tous les instants.

En parallèle, une autre dimension, tout aussi importante va être à prendre en considération, la dimension humaine.

La prise en compte de la dimension humaine

À la reprise, les situations vont être contrastée dans les entreprises, les cabinets. Pour certaines, quand le travail aura pu se poursuivre, le lien, même altéré, aura été maintenu. Pour d’autres, mises de force en sommeil, le lien relationnel se sera forcément distendu. Toutes se retrouveront cependant sur le même point : accueillir les questions, les craintes et les angoisses de leurs collaborateurs.

Passé le plaisir immédiat des retrouvailles, les questions se poseront : Comment mon entreprise va surmonter cette crise ? en a-t-elle les capacités ? quels vont être les impacts chez nos clients et fournisseurs, et bien sûr, in fine, sur mon emploi ?

Le rôle central des managers

Accueillir ces craintes, ces inquiétudes et questions relèvent d’un principe de réalité. Non, on ne pourra pas reprendre (au mieux après 6 semaines…) comme avant et ignorer cette dimension « humaine ».  Le management va ici être un vrai relai pour réussir la reprise et gérer ces enjeux.

Une sensibilisation du management à son rôle essentiel d’écoute devra être encouragé. Accueillir la parole et les interrogations des collaborateurs devra plus que jamais être au cœur des préoccupations des managers pour, dans la mesure du possible, y répondre.

Ils devront veiller par ailleurs à toujours donner du sens aux actions entreprises pour surmonter cette crise et expliquer le rôle et la contribution de chacun.

la mise en place d'un plan de relance managérial

Par ailleurs, un vrai plan managérial de relance devra avoir été pensé préalablement pour pouvoir être rapidement mis en œuvre :

Il devra être basé sur la transparence car, en cette période de crise, rien n’est plus préjudiciable au collectif que les rumeurs infondées.

Rapidement une communication sur les impacts financiers pour la structure devra être faite auprès des collaborateurs et des institutions représentatives du personnel pour communiquer sur un état des lieux le plus objectif possible.

Une mobilisation du management devra être opérée afin que pour chaque service, en lien avec les collaborateurs concernés, un plan de relance soit proposé, afin de faire le bilan de la période passé et surtout des mesures à prendre (mesures de relance, économies pertinentes, réajustement des objectifs initiaux vers des objectifs qui soient réalistes et atteignables pour ne pas briser la motivation, actions à court et moyen terme à prendre en priorité.). Ces plans doivent concernés les services en Front office (Ventes..) mais aussi Back Office (RH, Marketing, Finances…), la mobilisation de tous les acteurs est essentielle pour faire repartir la dynamique collective et se remobiliser.

Enfin, une communication régulière sur la mise en œuvre et les effets de ces plans de relance devra être prévue pour informer de manière claire et responsable les collaborateurs des entreprises. Cette communication devra être multi-canal : par les newsletters internes, par les messageries internes etc…  et de manière plus formelle, par des réunions plus classiques au cours desquelles la direction pourra répondre aux interrogations, et aussi par les partenaires sociaux qui ont là un vrai rôle à jouer.

Refaire partir le collectif dans une dynamique positive ne va pas aller de soi et ne s’improvisera pas. Les dirigeants doivent rapidement se pencher sur cette question et l’anticiper. « Agir pour ne pas subir » !

 

 

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